● 掌握分析確定、面對組織變革的方法，成功實施變革以及綜合評估變革合理性的能力

● 掌握成功推進組織變革的八要素，從而使組織變革成功率高達80%以上

● 收獲騰訊、華為、微軟等知名企業(yè)真實組織變革真實案例

● 掌握構(gòu)建組織創(chuàng)新思維和創(chuàng)新生態(tài)圈的操作流程

● 系統(tǒng)認識企業(yè)變革的危機感和緊迫感，認識企業(yè)變革失敗的根源，真正掌握推薦變革中的挑戰(zhàn)和解決方案

第一講：企業(yè)成長與組織

一、組織成長五階段模型

第一階段：因創(chuàng)意而成長，結(jié)束于缺乏領導的危機

第二階段：因指導而成長，結(jié)束于缺乏自治的危機

第三階段：因授權而成長，結(jié)束與缺乏控制的危機

第四階段：因協(xié)調(diào)而成長，結(jié)束與官僚作風的危機

第五階段：因合作而成長，結(jié)束與？的危機

二、組織診斷的方法和工具

1. 組織診斷的意義

2. 組織診斷工具

1）組織能力的楊三角：企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力

2）華為的BLM和阿里的六個盒子理論

3. 組織架構(gòu)重構(gòu)的三個關鍵

1）由組織管控轉(zhuǎn)向組織賦能

2）組織共生創(chuàng)造價值

3）由分工到組織協(xié)同

4. 傳統(tǒng)組織進化到新型組織管理的8個變化點

1）組織結(jié)構(gòu)：金字塔——網(wǎng)狀

2）人在組織中作用：通才——專才

3）組織內(nèi)部關系：分工——協(xié)同

4）員工評價：工作投入度——工作產(chǎn)出

5）薪酬：崗位薪酬——技能定薪

6）職業(yè)發(fā)展：組織主導——員工主導

7）流動性：縱向——橫縱相結(jié)合

8）組織特征：固化+穩(wěn)定——變化+動態(tài)

第二講：變革是組織持續(xù)進步的核心

一、變革的定義和組織變革的原因？

1. 變革的定義

2. 變革的原因

1）企業(yè)向創(chuàng)新型轉(zhuǎn)型組織變革成為必然

2）企業(yè)競爭的本質(zhì)是管理的競爭，管理需要不斷迭代變革

現(xiàn)場研討：企業(yè)組織變革前應該考慮哪些因素？

二、組織變革前管理者需要確認的三個要素

1. 資源

1）有形資源（人員、設備、技術、現(xiàn)金等）

2）無形資源（產(chǎn)品設計、品牌、信息、供應商與分銷商關系）

2. 流程：合作、溝通和決策模式

3. 價值觀：企業(yè)在經(jīng)營活動中所堅持的核心價值觀念和行為準則。它是企業(yè)文化的重要組成部分，不僅是一句口號，更是企業(yè)員工共同信仰和行為準則的體現(xiàn)

三、變革中需要管理者具備的有效迎接變革實施的能力

——前瞻性思維、鼓勵創(chuàng)新、靈活應變、鼓勵并管理風險，以及通過有效溝通和領導方式引導員工的意愿和行為等

四、庫特（Kotter）的8步變革模型在企業(yè)文化變革中的關鍵成功要素

1. 制造緊迫感：根據(jù)BLM模型發(fā)現(xiàn)業(yè)績差距+風險

2. 建立領導小組：領導團隊+執(zhí)行團隊+抓緊KOL

3. 創(chuàng)建新的愿景和戰(zhàn)略：關鍵是要定義一個既美好又明確的愿景，坑是避免過于空洞和不切實際的目標

4. 傳達變革愿景：明確變革目標+變革項目進度

案例分析：K公司愿景+目標不清晰導致變革受阻

5. 清除變革障礙：關鍵是清除阻礙行動的障礙，并給予那些有能力的員工進行行動的權力，避免變革推動中的高壓政策

現(xiàn)場研討：變革中有哪些障礙？

——員工接受變革的心理過程和每個過程的應對關鍵詞

案例分析：微軟CEO薩蒂亞·納德拉帶領微軟轉(zhuǎn)型的關鍵行動

6. 創(chuàng)造短期成功：關鍵是設置可實現(xiàn)的短期目標，并徹底完成他們，建立變革信心

——選擇短期變革項目的三個要點

可行性：迅速看到成效+為以后更大規(guī)模的變革積累經(jīng)驗

影響力：形成良好的成功典型+建立員工變革信心

風險性：選擇風險相對較小的+組織的生態(tài)和運營影響不大的項目

案例分享：騰訊從“RTX”到“企業(yè)微信”項目的迭代變革

7. 鞏固改變并產(chǎn)生更多改變

1）持續(xù)改進

2）穩(wěn)定推進

3）避免自滿

4）有目的的變革

5）整體協(xié)同

8. 將新的行為模式牢固地植入企業(yè)文化中：關鍵是逐漸將新的行為習慣轉(zhuǎn)化為企業(yè)的價值觀，避免過度嚴格強制新行為，而應該用獎勵的方式鼓勵

五、案例分享：騰訊930戰(zhàn)略變革背景下，騰訊人力資源“3+1”升級與探索

1. 人才策略升級：不拘一格降人才

2. 組織能力升級：行業(yè)浪潮中的騰訊HR實踐

3. 文化價值觀升級：選擇一條更高、也更難的路

4. HR能力升級：用產(chǎn)品和解決方案思維做HR

案例分享：騰訊全員的產(chǎn)品經(jīng)理思維如何實現(xiàn)？

第三講：重塑創(chuàng)新思維方式與創(chuàng)建創(chuàng)新人才生態(tài)

一、重塑思維方式——創(chuàng)新思維

1. 創(chuàng)新兩個方向

1）管理創(chuàng)新：客戶獲取的綜合成本最優(yōu)

2）技術創(chuàng)新：客戶獲取的產(chǎn)品或服務的價值最大

視頻學習：全球商業(yè)巨頭如何看待錯誤（喬布斯+任正非+孫正義）

現(xiàn)場討論：目前組織中發(fā)現(xiàn)的逃避的態(tài)度和行為有哪些？

2. 創(chuàng)新的兩種態(tài)度與應對方案

案例分析：PDD市值新高后劉強東和馬云的內(nèi)部發(fā)文——創(chuàng)新要成為企業(yè)文化的基因

3. 組織發(fā)起創(chuàng)新前組織評估——創(chuàng)新項目的流程及價值觀矩陣

案例分析：騰訊投資并購后的融合

案例分析：吉利汽車投資并購后的獨立

7. 打破創(chuàng)新思維局限

視頻分享：讓善良變得觸手可及，一個舉動拯救一個孩子

二、構(gòu)建創(chuàng)新人才生態(tài)

1. 創(chuàng)新人才特質(zhì)

——創(chuàng)新者的五個DNA

小測評：10分鐘測評你的組織或者團隊創(chuàng)新性？

2. 優(yōu)秀的三個創(chuàng)新人才獲取渠道

1）自己培養(yǎng)

2）對外招聘

3）另辟蹊徑

案例分析：分析A企業(yè)“全民創(chuàng)新”運動后，創(chuàng)新仍是墻上的口號，問題出在哪？

案例分析：構(gòu)建創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)——騰訊游戲的工作制模式

案例分析：阿里的創(chuàng)新人才集合體——達摩院

3. 創(chuàng)新人才培養(yǎng)

1）打破人才邊界（行業(yè)、低于、內(nèi)部等級邊界）

2）全員皆伯樂（內(nèi)外部伯樂+多渠道人才獲取）

3）流動的創(chuàng)新人才資源池+精準人才匹配

案例分析：美國Ion Torrent 公司如何解決技術難題？

案例分享：騰訊的人才培養(yǎng)體系（專業(yè)能力+綜合素質(zhì)）

4. 創(chuàng)新文化氛圍：營造鼓勵嘗試和接受失敗的創(chuàng)新文化，讓員工感到他們的創(chuàng)新行為是被接受和認可的

案例分享：創(chuàng)意游戲公司Supercell公司如何玩轉(zhuǎn)項目失敗慶祝會？

5. 創(chuàng)新型人才激勵：鼓勵創(chuàng)新的激勵制度，例如設立員工創(chuàng)新獎，提供內(nèi)部孵化產(chǎn)品的機會

案例分享：騰訊的激勵管理體系如何鼓勵創(chuàng)新？

課程結(jié)束：完成課程總結(jié)和回顧